绩效被打D！直接干掉领导！

　　以下内容为一位苦力强功劳被抢绩效打为D后，群发邮件请求公司做主的申诉内容，直接干掉打D的那位领导！

　　一、某领导评价“某项目工地开放及交付方案制定、实施无法独立完成，交付前夕遗漏团队岗位讲解及走场，布场未完成便提前离岗”

　　1．自本人加入公司以来，某项目临近工地开放及交付（当时某领导告知我6月交付），客服应做的筹备工作不足10%，应做未做的工作包括不限于：交付计划倒排表、工地开放执行方案、交付执行方案、交付现场包装公司的考察及入库、招投标及包装清单的制定、交付流程及组织、现场工作人员岗位安排、陪验人员的安排组织及培训、交付公示资料的准备、交付通知书（交付名单的核对、通知书的文字内容、发送时候的地址确认）及登报信息的准备、集团强考核的验房系统、预约系统部门内无一人会使用，但急需上线……需要客服来做的交付筹备，无一落地。

　　而关于公司制度要求的：精装修提前两个月进行工地开放、提前45天进行交付放行。节点已经或临近逾期，也无任何筹备。此刻我才明白为什么那么着急催我入职。在当前时间完成以上常规交付事项时间已非常紧迫。同时，我收到某领导转发的她给公司汇报的关于交付的一个PPT，内容为交付的指标的承诺、满意度的承诺以及交付前需要额外做的各项助力品牌的事宜《内含14项工作》。但PPT仅为一个大的汇换框架，如何做，何时做，如何保障达成无任何支持。

　　只会一直强调，“这个项目对某片区公司很重要，一定要交好”，但并未对工作做任务分解及指导。在此前提上，5月底，我除了完成上诉的交付必须的筹备保障外，还力所能及的完成了交付交证、亮灯仪式，物业展示，开园仪式的筹备（后因政府因素取消），在时间紧迫的情况下，尽力来保障项目平稳交付且一定的助力品牌。当时集中交付期交付率68%，交付满意度97%。首月交付率84%，远超挑战值。

　　2．关于某领导提到的“某项目工地开放及交付方案制定、实施无法独立完成”。两个方案均为我撰写，某领导有提意见，我也按照修改意见来进行了调整，有沟通记录、发送记录后续执行记录为证。另外，任何一项工地开放及交付实施工作都不可能独立完成，是整个交付团队共同努力的结果，我在过程中起到了牵头组织的作用，有幸此次交付工作工作人员为某片区公司职能的同事，这个过程中工作人员＋物业参与人数超过50人，请公司做调查，我也愿意提供我与各位同事的沟通记录。

　　3．关于某领导提到的“交付前夕遗漂团队岗位讲解及走场，布场未完成提前离岗”。工地开放及交付前，我进行了四次线上培训及两次线下走场，最后一次培训的时间为5月25日18-19点，有会议培训记录资料为证，内容涵盖了交付流程、重点说辞、系统使用、项日设计亮点、工程板块相关培训。

　　另外，除各项培训及陪捡走场外，针对现场物业人员，考虑到物业项目经理为首次交付，我也特别仔细的提前且多次跟她核对了各个岗位的人员安排、到岗时间、工作职责、服装要求、每个环节如何衔接、交接到位。在5月26日下午，物业支援人员到位后，还做了一次实地模拟。同时约定5月27日交付当日早上8:00全部人员到位，再演练一次。

　　5月26日当天早上某领导也在项目上出现过，没提过再看下流程，后中同时间消失，下午临近下班前再次出现，与项目团队出去吃饭。而我与现场包装公司一个个核对包装细节后，要求对方每一个环节照片反馈，因有些包装工作为了不影响现场及效果，需要夜间实施，甚至通宵，所以在明确标准后且下班时间已过的前提下，我离开了现场，但一直保持与活动公司的沟通。

　　临近20:00，某领导饭毕后返回，在我已经安排完培、排练、团队已经散了磨合的情况下，某领导按照自己的新思路部分打破原有计划，重新安排。导数第二天交付现场实施与排练不一数，当日上午前台签到处出现一定时间的拥堵。此事项，公司可以与现场交付物业团队进行核实。而关于包装，如果某领导指责我没有守着包装完毕就离开，她对我进行了补位，但事实是，某领导也没有守着包装完毕，她当晚所有的监督工作也是在群里指挥及要求，而群内反馈也是我给活动公司提的，就是考虑到过程监督。

　　关于某项目的工地开放及交付工作，从始至终都由我来完成落地执行，每一件事情如何达成的我都可以叙述所有细节，且工作成果有文件夹为证，申请拷贝给公司，对每一项公司进行监督。

　　二、某领导评价“项目舆情（某项目玻璃自爆）应对迟缓，未按照要求每日通报业主群情况：投诉处理无法独立完成，且存在信息传递偏差，需上级、维保补位、介入”申诉，本人当日就在现场，事情发生第一时间就已进行应对及安抚业主，拉通维保物业进行事件处理，舆情当日平稳次日消除

　　1、某项目玻璃自爆发生在2022年7月8日11:00左右，房号2102，业主将自爆的玻璃照片发送至业主群，当时我在现场（与维保负责人一起，沟通两户电视背景堆发霉的事情），第一时间与物业维保对业主进行了安抚，且业主玻璃自爆是因为外击原因，进行报警，当时我、物业、项目工程维保均在，协同一起处理，警察也给业主做了解释，维保也承诺核查原因后着玻璃质量问题会进行更换，在13:00左右，1904业主看到群内消息，也发了前一天白爆的事情，引起了群内业主的一些讨论及担忧，有1户业主接打了400投诉，但在这个过程中，业主无论在现场的咨询还是通过微信号发给维保的咨询，项目团队都进行了第一时间的回复，现场平稳，群里面情绪最激动的业主及拨打了400的业主，我也电话沟通，安抚下来。在安抚完业主且判断事态不进一步扩大的前提下，项目团队也在与厂家排查找寻原因，预备给业主进行下一轮的准确回复。

　　上诉事情发生后，大家都在现场忙看应对且处理及时得当，暂未第一时间升级到城市客服负责人领导处。某领导当时在公司办公室，下午18:00左右，听同为业主的陈妹江提到，某项目军业主群里面的讨论，某领导认为事态严重，紧急拉了电话会议及工作沟通群，把项目总物业总及项目团队一起拉进来，对这个事情进行再次安排，对团队进行再次分工，虽然有些布置稍显重复。但均认可某领导的安排，严谨再严谨，总不会有错，我们也均按照某领导的安排执行到位了。

　　包括他安排我再次梳理沟通业主，我也按照他的要求及说辞，再次给2102业主去了电话，物业经理也按照他的要求联系了群主，群主都说业主群有些负面讨论正常，过一两天就不会说什么了，让我们不要过度反应。过度干涉反而这个舆情无法消除。虽处理方式重复，但大家依然执行到位。但某领导对我的评价，对舆情“应对迟缓”，我是无法认可及同意的，我7月8日在事情一发生就已经在现场的工作情况，公司可以向维保、物业进行调查。

　　客是投诉处理的牵头部门，涉及到相关职能协助共同处理，某项目崇交付后投诉，多数关于维修，如电视墙发霉、卫生间不平整易积水、地暖漏水、地下室车位渭水、因整改时间较长导数的物业费投诉…我经手的每一单投诉，都主动联系，拉通维保工程职能，邀约业主，现场沟通安抚，给到解决方案，目前某项目无一单升级到集团的投诉，每一次单户投诉的发生，都及时化解。

　　三、某领导评价“未完成整对客宣传软文撰写；满意度提升活动过于依附于活动公司，方案及实施需同事、上级补位、深度介，存在方案、费用未审查即上报的情况（某项目足球活动）需上级深度补位、介入，活动过程中出现问题无补位及拉通职能处理的动作（国庆线上抽奖），客户画像描述不足”

　　申诉：所负责项目总体满意度100分达成，区域唯一一个满分项目，牵头组织成立的亲子社活动被区域评价为三大明星社群，本人申诉内容如下：

　　1、“未完成某项目对客宣传软文撰写”，设计获得了专业奖项，某领导要求我以客户视角写一个设计的亮点的软文，我当时担心设计专业度不够，软文的排版也不专业，进行了拒绝，这项工作我没有完成，我认可评价。

　　2、“满度提升活动过于依用于活动公司，方案及实施需同事、上级补位、深度介入”，我像满意度已经很多年，业绩达成均不差，20-21年把一个50多分的精装修磨合期群诉项目，在一年拉升到90分。但凡经常做满意度的客服，都知道，活动只是锦上添花。我对活动不仅不依赖，在公司经费如此紧张的前提下，某领导提到的不必要的、形式化的、落地执行难度大的活动，我予以了拒绝。某项目晕像活动的目的在提升业主黏性及加强感知的前提下，也为了满足域市党跑云服及社群考被要求，目前某项目做的活动，多数得到了区域的认可，亲子社还被区域评选为三大明星社群之一。关于活动的质量，公司可以请区域平台活动板块同事给予评价

　　四、某领导评价“费用管理随意，险些造成客服费超费率，后在同事及上级接手该工作情况下才解决问题”

　　申诉，费用过程管理与区域一直保持沟通，对计提费用多报四万险些导致区域超费率的不实指控不予认可

　　1．某片区公司一直没有费用台账，我接手后，开始建立台账，逐月更新，每一笔费项清晰，某领导发给我的某片区公司的业务费用合计56万，截至12月31日，使用22.3万，占比某项目%，费用是否超费率的评价是要加上人员的工资且随着营销成交领动态变化，城市无法得知，由区域统一输出。唯一能够散的就是强控每一笔业务费用。费用管理随意这个评价，从何而来？

　　申诉：此项工作至少持续1个季度，集体考核指标尚未下发，工作持续实施过程中，工作布置到获得此项评价仅三天，何以得出？

　　集团2023年1月3日，下发了跨区域助力营销工作，该项工作与物业、维保协同完成，区域在1月4日上午11点30日开了执行分解会，当日，我按照要求完了海探的生成与朋友圈的发布，在1月5日，某领导牵头，拉了物业美总，物业平台客服负责人干洋，项目物业经理，我于当日14:30牵头召开会议，进行了工作的执行安排及每个人需要配合的事项，安排我负责和营销对接，把一些执行细节询问清楚，当天反馈，我也按照他的我求进行了反馈。后续她再次安排把培训信息进行整理，次日给物业进行交底，但并未锁定次日交底准确时间，我也收集整理了各项资料形成了一个文件夹，为交底做了准备。1月6日，我在某项目章现场办公，在现场也给物业说了有此项工作物业需要像准备。后续的交底时间某领导在群里面也没有通知，此事情至今也不了了之，所以，我无法理解，为何得出助力营销未完成与物业对接拉通工作这条评价。

　　1．从入职开始，全周期风险管控工作就由我负责，考核的730风控节点，每个季度都是满分达成，若如某领导所述，完成质量较低，定然会导致扣分。此工作的评价建议公司拉通区域客服风控对接人一同求证。2．团队影响力是否足够，呈现为事情能否顺利推进，推进过程中是否需要多人补位，横向沟通是否畅通，结果是否能够按照指标达成，目前看来，我均能达成。也想请公司向项目团队调查工作口碑。

　　以上，是我针对六点不实指控的申诉，我对所述内容真实性负全责。作为一名从业超过十年的地产客服，处理过无数投诉，第一次为自己进行维权。我跟某领导在今年发生过几次因工作方式无法达成一致的沟通碰撞。考虑到某领导对我的工作评价存在严重的个人主观偏差，且某房企是家正义的好公司，不会存在个人一手遮天的情况，故再次恳请公司领导搭建平台参与调查，撤销流程中对工作的评价的不实文字内容，消除对我个人职业影响。